事例体制のスリム化と属人化業務の標準化で総労働時間を最大30%削減

B社(非上場・金融・年商500億円)
残業抑制や体制スリム化に加え、営業活動等の付加価値業務の時間拡大を通じ、労働生産性をスリム化効果以上に引き上げ
属人化していた業務の標準化及び定員明確化により、引き継ぎリスクを抑えると共に、更なる効率化を進めるための下地を醸成

背景・課題

  • B社は専門的な金融技術と確かな実績をもとに、長年に亘り安定的な業績をあげてきた老舗の金融機関
  • 昨今、業界動向の変化による業績のボラティリティ(変動性)の高まりに加え、競争激化による収益性の低下圧力にも悩まされてきた
  • 一方で、職場環境に目を向けると、長い業歴を経て、仕事の属人化が進み一部の従業員の残業が恒常化するなど、職場環境の点でも、仕事の生産性の点でも、課題が散見されていた
  • また業歴の長い同社は、近々定年を迎えるベテラン社員も多く、こうしたベテラン社員が属人的に遂行してきた業務の次世代への引継ぎも課題の一つだった

プロジェクトの目的・ゴール・対象

  • こうした状況を踏まえ、B社では、①職場環境の改善(一部社員の恒常的な残業の解消)、②業務・組織の見直しを通じた生産性の飛躍的向上(ベテラン社員退職後も少人数でまわせる体制づくり)、③業務・定員のみえる化・標準化を通じた属人化解消(引継リスク等の抑制)の3つを目的とした「働き方改革プロジェクト」をスタートさせることになった
  • B社は、社外ノウハウの導入や第三者視点、滞りがちな実行支援への期待から、外部パートナーとしてイコール・パートナーズを起用。当初は、間接物件費の削減を進める「コスト削減プロジェクト」を両社共同で進め顕著な削減成果を確認した上で、「働き方改革プロジェクト」を、まずは管理部門(総務・人事・財務・経理等)を対象に実施。さらに事業部の事務部門(受発注事務、営業事務等)へと対象を拡大し推進していった

取組の概要・手順

  • 「働き方改革プロジェクト」は、対象部門毎に、まず「①分析フェーズ」を4ヵ月間程度で進め、その後に「②実行フェーズ」を進めた。
  • 「①分析フェーズ」では、はじめに「業務と課題のみえる化」を実施。いつ誰がどんな仕事をどれだけ実施しているかに加え、生産性上の課題を明らかにする調査を行った。B社は、業務手順書等の基礎資料が充実していたため、既存資料をもとに弊社コンサルタントがインタビューを行う形式で調査を進めた。
  • 「業務と課題のみえる化」の後は、課題に対する「打ち手」を立案した。例えば、日々変動する業務量と稼働人員のミスマッチといった課題に対しては、他社・他業界での先進事例等も踏まえ、組織・役割の括り直しやシフト制導入といった打ち手案を策定した。さらに、こうした打ち手の検討・実施手順や大枠のスケジュールを示す、向こう3年間の「マスタープラン」も併せて策定した。
  • さらには、上記のプランをもとに「②実行フェーズ」へ移行。詳細検討段階で生じる様々な問題を、弊社コンサルタントのファシリテーョンを通じ一つずつ解決し、順次施策や補完策を実施していった。

プロジェクトの成果

  • 対象部門のうち、管理部門10人分、事業部門35人分の総労働時間をそれぞれ30%、16%抑制。残業抑制や体制スリム化に加え、営業活動等の付加価値業務の時間拡大を通じ、労働生産性をスリム化効果以上に引き上げ。
  • 属人化していた業務の標準化及び定員明確化により、引き継ぎリスクを抑えると共に、更なる効率化を進めるための下地を醸成。

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