事例簡易アセスメントにおいて、全社・約350名の業務に対し約2割・60~80人程度の効率化余地を算定

D社(非上場・機器製造小売・年商100億円)
簡易アセスメントにおいて、全社・約350名の業務に対し約2割・60~80人程度の効率化余地を算定
分析フェーズにおいて、営業拠点及び本社管理部門181名の業務に対し21%・38名分に相当する効率化施策を立案
実行フェーズにおいて、対象181名の業務に対し総労働時間を本社管理部門26%、営業拠点17%スリム化。更なる実現へ向けて取組中

背景・課題

  • D社は老舗の機器製造小売事業者。製品力に加え、長年の実績とブランド力を活かし長らく堅調な業績を続けてきたが、直近、国内市場の成熟化や嗜好の多様化に伴い、売上の成長スピードが徐々に鈍化傾向にあった
  • 一方で、手厚い顧客サービスを志向した結果、固定費が年々増加しており、収益の安定性という点でも、成長の為の投資余力という点でも、改善が必要な状況に陥っていた。社内には恒常的な残業が続く部門や個人も少なくなく、忙しい割に業績があがらない状況に閉塞感を感じる社員の声もあがっていた

プロジェクトの目的・ゴール・対象

  • こうした状況を踏まえ、D社では、①職場環境の改善(過剰な残業の解消)、②業務・組織の見直しを通じた生産性向上・スリム化の2つを目的とした「働き方改革プロジェクト」をスタートさせることになった
  • D社は、社外ノウハウの導入や第三者視点、滞りがちな実行支援への期待から、外部パートナーとしてイコール・パートナーズを起用。当初は、間接物件費の削減を進める「コスト削減プロジェクト」を両社共同で進め顕著な削減成果を確認した上で、「働き方改革プロジェクト」を実施する運びとなった

取組の概要・手順

  • 「働き方改革プロジェクト」は、まず全社を対象とした「①簡易アセスメント」を行った。組織・業務に関する社内資料・データの初期分析と、各部門の主要メンバーへのインタビューを1ヵ月程度で進め、部門別に粗い生産性向上余地と実現へのリードタイムを見積もった
  • 次に、簡易アセスメントにおいて特に生産性向上余地が大きく、且つ、比較的短期間で改善できる可能性の高そうな本社管理部門及び営業拠点を対象とした「②分析フェーズ」を4ヵ月間程度で進め、生産性向上へ向けた具体策を立案し、実現へのアクションプランを策定した。具体策には、例えば最新テクノロジーを活用したマニュアル作業の抑制から、営業拠点業務の本社集約やシフト制導入等の体制変更を伴うものまで幅広い視点を盛り込んだ
  • その後、施策を詳細化し実行へ移す「③実行フェーズ」を進めた。実行フェーズはD社の詳細検討段階で生じる様々な問題を、弊社コンサルタントのファシリテーョンを通じ一つずつ解決し、順次施策や補完策を実施。併せて、実地を通じて現場の担当者へ問題解決手法のスキル移転を図った。イコール・パートナーズによる9ヵ月間の支援期間後は、D社内で引き続き実行フェーズを推進中

プロジェクトの成果

  • ①簡易アセスメントにおいて、全社・約350名の業務に対し約2割・60~80人程度の効率化余地を算定。②分析フェーズにおいて、営業拠点及び本社管理部門181名の業務に対し21%・38名分に相当する効率化施策を立案
  • ③実行フェーズにおいて、対象181名の業務に対し総労働時間を本社管理部門26%、営業拠点17%スリム化。更なる実現へ向けて取組中

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